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Compte-rendu de conférence de Fabrice Brion CEO de I-Care Group , Manager de l’Année

La conférence de Fabrice Brion portait sur son parcours entrepreneurial, la construction d’I-Care et sa vision du leadership, de la croissance et de l’innovation industrielle.

En introduction de l’orateur, Jean Mossoux (Ideactions) souligne que les « Managers de l’Année proviennent d’horizons variés, grandes entreprises comme PME, mais partagent une capacité commune à bâtir des écosystèmes durables. Parmi les figures entrepreneuriales inspirantes évoquées :

• Michel Petit d'Upigny
• Jean‑Claude Logé (Systemat)
• Pierre Mottet (IBA)
• Eric Domb (Pairi Daiza)

Vision : construire un écosystème prédictif

I-Care s’inscrit dans une ambition large : développer un écosystème prédictif capable d’anticiper les défaillances techniques dans de nombreux secteurs.

L’objectif est d’éviter/anticiper :

• les pannes de machines,
• les accidents industriels,
• les impacts environnementaux,
• les pertes de qualité.

Bien que spécialisée dans l’industrie, la logique prédictive peut s’étendre à de nombreux domaines du quotidien (mobilité, maintenance, infrastructures).

La chaîne de valeur technologique d’I-Care

Le modèle repose sur quatre briques principales :

1. IoT – capteurs connectés
2. Connectivité propriétaire
3. • protocole sans fil développé en interne
   • autonomie des capteurs pouvant atteindre 5 ans (différenciateur majeur)
4. Big Data
5. Algorithmes d’analyse traitant les données issues de plus de 500 000 capteurs

Aujourd’hui, I-Care est active dans 55 pays, avec une présence directe (filiales et équipes) dans 16 pays.

Parcours personnel et influences

Fabrice Brion cite deux modèles majeurs :

• Albert Frère
• Jean Stephenne, pour la création d’un écosystème pharmaceutique autour de GSK.

Son histoire familiale, un grand-père immigré polonais venu travailler dans les mines après la Seconde Guerre mondiale et un papa garagiste ont fortement ancré la valeur de l’éducation comme vecteur d’ascension sociale.

Un passage au MIT à Boston il y a cinq ans a renforcé sa vision entrepreneuriale, fondée sur un principe clé : l’innovation n’a d’impact que lorsqu’elle est liée à l’entrepreneuriat.

La création d’I-Care

Après trois ans chez Emerson Electric, il quitte un poste considéré comme idéal, faute d’alignement de valeurs.

En 2004, il fonde I-Care avec Arnaud Stivenaet.

Le lancement repose sur une logique de bootstrap :

• emplois alimentaires pour financer le projet,
• développement progressif basé sur des idées avant-gardistes issues notamment de son mémoire.

Premier client : NGK à Baudour, fabricant de pots catalytiques.

Premier collaborateur engagé en septembre 2005.

La croissance : indépendance et choix stratégiques

Deux équilibres majeurs ont structuré la croissance :

1. Le « péril positif » : refuser de vendre

• Tentative de vente en 2008
• En 2019, alors que l’entreprise atteint 60 M€, une vente est presque conclue dans la Silicon Valley — jusqu’à des offres très attractives symbolisées par une Lamborghini offerte en bonus.
• Décision finale : refus de vendre, estimant que davantage de valeur restait à créer.

Conclusion stratégique : lever des fonds et construire soi-même la prochaine phase de croissance.

2. Organisation interne

Structure volontairement plate, articulée autour de trois rôles :

• Team Leaders : gestion humaine (recrutement, évaluation)
• Directors : excellence technologique et satisfaction client
• Offers : finance et offre commerciale

Actionnariat et gouvernance

I-Care privilégie un actionnariat salarié simplifié :

• détention directe (sans SPV),
• une seule catégorie d’actions,
• participation ouverte.

Une introduction en bourse a été envisagée, mais un marché interne d’échange d’actions existe déjà.

En gouvernance, Fabrice Brion préfère un nombre pair d’administrateurs, afin de favoriser la recherche d’un consensus plutôt qu’un vote majoritaire.

Le conseil inclut également un administrateur indépendant non actionnaire.

Internationalisation

Expansion progressive :

1. Italie (premier marché)
2. Europe pour suivre les clients
3. Déploiement en Flandre
4. Expansion mondiale

Son principal regret : ne pas être entré plus tôt aux États-Unis, par crainte du marché.

Méthode d’implantation :

• envoi d’un collaborateur belge pour 3 à 5 ans,
• mission de recruter et former l’équipe locale avant son remplacement.

Croissance externe

Les acquisitions sont décrites comme « addictives » après un premier succès.

Cependant :

• croissance organique ≈ 35 % par an
• acquisitions coûteuses → arbitrage permanent.

Objectif actuel : internaliser davantage la production lorsque cela crée de la valeur.

Leadership multiculturel

Trois valeurs structurent la culture d’entreprise :

• Dépasser les attentes clients
• Vision long terme et durabilité
• Respect humain (employés, clients, fournisseurs, concurrents)

Conseils managériaux clés

• Toujours chercher ce qui peut être amélioré.
• Analyser en profondeur ce qui ne fonctionne pas.
• Ne jamais considérer que le succès est acquis.
• Ne jamais abandonner un client.
• Transformer chaque incident en opportunité d’apporter encore plus de valeur au client.